Führungscoaching ist effektiv in der Personalentwicklung

Wann funktioniert Coaching, und wann nicht?

Führungscoaching mit dem Coaching Institut wirkt. Das zeigen vielfältige Forschungen. Insofern stellt sich in der heutigen betrieblichen Praxis weniger die Frage, ob Führungscoaching ein sinnvolles Instrument der Personalentwicklung ist, als vielmehr, wie es effektiv eingesetzt und einen optimalen Wertbeitrag leisten kann. Viele Unternehmen nutzen allerdings das volle Potenzial von Leadership Coaching als Personalentwicklung nicht aus. Folgen sind Enttäuschung und Zynismus in Bezug auf Fehlschläge, unnötige Ausgaben und Personalentwicklung, die nicht greift. Schnelle Veränderung, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit kennzeichnen heute die Rahmenbedingungen. Die zunehmende Dynamisierung der Arbeitssituation fordert mehr Selbststeuerung und Selbstverantwortung von Mitarbeitenden auf allen Ebenen. Schattenseiten sind Überforderung, Stress und Burn-out. Wer am besten in unsicheren und komplexen Kontexten steuert, gewinnt. Das gilt für internationale Konzerne genauso wie für KMU, soziale und staatliche Organisationen. Genau da setzt Coaching an und wird zu einem immer wichtigeren Instrument der Karriere– und Personalentwicklung.

Eine Pflanze, die sich entwickelt: Führungscoaching in der Personalentwicklung

Wann funktioniert Beratung nicht oder schlechter als möglich, wenn:

  1. Die strategische Kopplung fehlt. Führungscoaching wird nicht mit der Strategie des Unternehmens verbunden. Einsatz und Ergebnisse sind zufällig.
  2. Die kulturelle Passung ist nicht gegeben. Wer Führungscoaching verkündet und Mitarbeitende nur direktiv steuern will und nicht bereit ist, Verantwortung an die Mitarbeitenden zu übergeben, hat mit Coaching keinen Erfolg. Die Einführung von Coaching ist verbunden mit der Entwicklung von Merkmalen einer Coaching-Kultur: Leistung, Wertschätzung, Selbstverantwortung.
  3. Falsche Auswahl und Zuteilung von Coaches und Klienten. «Wer» coacht und ob der Coach zum jeweiligen Klienten passt, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Insbesondere Führungskräfte sind enttäuscht, wenn Coaches nicht in der Lage sind, auf Augenhöhe zu arbeiten, psychologisieren statt Wertbeiträge zu entwickeln.
  4. Fehlender Kontext der Personalentwicklung. Führungscoaching ist nicht Teil einer differenzierten Personalentwicklungsstrategie, sondern wird als Feuerlöschmassnahme für einzelne Fälle missbraucht.
  5. Instrumentalisierung von Coaching durch Führung geht einher mit der Verletzung der Vertraulichkeit. Wenn Führungskräfte einen Coach beauftragen, ihre Mitarbeitenden im Sinne eines von ihnen gewünschten Ergebnisses zu manipulieren, wird damit die Arbeitsgrundlage für Coaching zerstört. Coachees arbeiten im Coaching immer an ihren eigenen Anliegen. Es ist die Verantwortung des Coachs darauf zu achten, dass die individuelle Arbeit im Rahmen der Vereinbarung mit dem Unternehmen liegt.
  6. Mythos der «Freiwilligkeit». Führungscoaching findet immer in Bedingungszusammenhängen statt und ist Teil der Führungslinie im Unternehmen. Es kommt darauf an, in diesem Spielraum eine jeweils individuelle Arbeitsgrundlage zu finden, die sich für Klienten und Auftraggeber lohnt.
  7. Bloße Zufriedenheitsevaluation reicht für den Rückfluss der Ergebnisse in das Unternehmen nicht aus. Nachhaltige Ergebnisse werden so nicht angestrebt und bleiben aus. Entscheidend ist hierbei, ob auch Veränderungen des Verhaltens gegenüber etwa Mitarbeitenden und anderen Stakeholdern erfasst werden. Ferner ist es bedeutsam, ob auch das Sammeln und Rückmelden von übergeordneten strategischen Entwicklungsthemen und Kulturmustern Teil des Evaluationskonzeptes sind.
  8. Reduktion auf das Personenformat. Führungscoaching als reines Personenformat, also nur als zweckdienliche Interaktion zwischen Coach und Coachee, zu verstehen, ist ein Irrtum und Fehler. Die Herausforderungen für Design, Kommunikation, organisationale Einbettung sind die gleichen wie auch für andere Personalentwicklung-Maßnahmen.
  9. Fehlende Expertise der internen HR-Abteilung. Für einen nachhaltigen und erfolgreichen Einsatz von Beratung braucht es auch interne Expertise. Die vollständige Auslagerung verfehlt den nachhaltigen Wertbeitrag von Coaching, da neu gewonnenes Wissen und Erfahrung nicht zurückfließen.
  10. Wenn Führung nicht dahintersteht und mit Beispiel vorangeht, wird Coaching auch von Mitarbeitenden nicht ernst genommen und bleibt höchstens eine lästige Pflichtübung.

Coaching in der Personalentwicklung. Die wichtigen Fragen!

  1. Ist mit der Einführung und dem Einsatz von Business Coaching der Business Case geklärt?
  2. Wird Coaching auch im Rahmen von Kulturentwicklung (Coaching-Kultur) geführt?
  3. Setzt das Coaching auch bei der Geschäftsleitung an?
  4. Verfügt das Unternehmen über ein leistungsfähiges und ebene-spezifisches Auswahlverfahren für Coaches sowie für Klienten und ihre Anliegen?
  5. Wird Coaching als Personalentwicklung in der Triage mit anderen Interventionsformen wie Mitarbeitergespräch, Führungskräfteentwicklung, Seminarformen, kollegiales Lernen etc. geführt?
  6. Haben Führungskräfte ein klares Verständnis und womöglich auch eigene Erfahrung für den Einsatz von Coaching in ihrer Verantwortung? (Einführung von Coaching in der Regel Top-Down.)
  7. Ist Coaching organisational vereinbart und kontaktiert («Kontraktdreieck»)? Verantwortliche Führungskraft, Personalentwicklung, Coach und Coachee gehören an einen Tisch.
  8. Ist der Einsatz von Coaching mit geeigneten Konzepten und Instrumenten zur Evaluation verbunden? Werden konkrete Ergebnisse wie Verbesserung der Leistung, Verhaltensänderung, Beitrag zu strategischen Zielen erhoben?
  9. Sind einzelne Coachings in einem Programm eingebettet und in der internen Führungslinie verantwortet?
  10. Gibt es für das Management und die Steuerung genügend interne Expertise und damit auch eine gewisse Unabhängigkeit von externen Anbietern?
  11. Geht Führung mit gutem Beispiel voran und kommuniziert das auch?

Was passiert, wenn Coaching richtig eingesetzt wird?

Beim strukturierten Coaching sind Ziele, Klienten, Coach, Auftrag und Management des Coachings optimal aufeinander abgestimmt. Wir schlagen vor, dass sich Unternehmen und Organisationen, die Coaching als Personalentwicklung einführen und damit arbeiten wollen, an diesem Wert orientieren. Coaching ist kein Allheilmittel. Wird es aber richtig eingesetzt, dann lohnt es sich auch. Vereinbaren Sie ein unverbindliches Erstgespräch mit uns.

Was ist Führungscoaching und welche Vorteile bietet es?

Führungscoaching ist ein Prozess, bei dem ein Coach Führungskräfte unterstützt, um ihre Leistung und Führungsfähigkeiten zu verbessern. Die Vorteile von Führungscoaching umfassen eine erhöhte Motivation, bessere Kommunikation, höhere Produktivität und verbesserte zwischenmenschliche Beziehungen im Team.

Wie finde ich den richtigen Führungscoach für mich?

Um den richtigen Führungscoach zu finden, sollten Sie einen Coach suchen, der Erfahrung in der Arbeit mit Führungskräften hat, ein gutes Verständnis für Ihre Branche und Organisation hat und dessen Persönlichkeit und Arbeitsstil zu Ihnen passt. Sie können sich auch auf Empfehlungen von Kollegen und Freunden verlassen oder online nach Führungscoaches suchen.

Wie lange dauert ein typischer Führungscoaching-Prozess?

Die Dauer eines typischen Führungscoaching-Prozesses hängt von verschiedenen Faktoren ab, wie der spezifischen Situation und den Zielen des Führungskräfte-Coachings, der Häufigkeit der Coaching-Sitzungen und der Zusammenarbeit mit anderen Personalentwicklungsmaßnahmen. Ein typischer Führungscoaching-Prozess kann mehrere Monate bis zu einem Jahr oder länger dauern.

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