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Erfolgsfaktoren auf dem Weg zur Hybriden Arbeitswelt - One Size Does Not Fit All

Die Erfolgsfaktoren auf dem Weg zur hybriden Arbeitswelt sind facettenreich. In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie das Beste aus Ihrer Situation als Manager, Teamleiter, CEO oder Führungskraft in der HR-Abteilung herausholen.

Die Welt ist VUCA

​In diesem Kontext tauchen die Begriffe „New Work” und „Arbeit 4.0“, die eine grundlegende Transformation hinsichtlich der Arbeit, Führung und Organisation umfassen, allgegenwärtig auf. Die COVID-19-Pandemie hat diesen Wandel beschleunigt, indem sie Veränderungsnotwendigkeiten für Unternehmen signalisiert.

Die Analyse von geplanter und ungeplanter Veränderung hat immer ganzheitlich zu erfolgen

​Um unternehmensrelevante Transformationen, wie beispielsweise die Einführung eines hybriden Arbeitsmodells, vorzunehmen, können vorab in einem ersten konzeptionellen Schritt die strategischen Erfolgsfaktoren betrachtet werden, die maßgeblich für den nachhaltigen Erfolg entscheidend sind. Veränderungen sollten immer basierend auf den erfolgsbeeinflussenden Variablen ausgestaltet werden.

Gleichzeitig ist es wiederum zentral zu analysierenwelche Wirkungen Transformationen in einzelnen Unternehmensbereichen auf andere Unternehmensbereiche oder -funktionen haben. Gegebenenfalls müssen sich dann Bereiche, die indirekt oder direkt mit der originär fokussierten Transformation tangieren, einem Wandel unterziehen. Nur so kann man sicher stellen, dass eine fokussierte Transformation nachhaltig erfolgreich ist.

Insofern bedingt ein relevantes Transformationsvorhaben, unabhängig davon, ob dieses stark fokussiert oder breiter angelegt ist, immer eine ganzheitliche interdependente Betrachtung. Dies gilt um so mehr bei der nachhaltigen Einführung hybrider Arbeitsmodelle, da diese massive Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen haben.

Dementsprechend sind hybride Arbeitsmodelle sowohl Treiber als auch Getriebene der Transformation.

​Die Frage, die sich somit zunächst bei der Analyse von Transformationsvorhaben und damit auch bei der nachhaltigen Implementierung hybrider Arbeitsmodelle stellt, ist folgende. Anhand welcher Dimensionen können wir die geplante Transformation betrachten und bewerten? Also konkret: Welche Bereiche gilt es direkt und indirekt zu analysieren und zu berücksichtigen, um das fokussierte oder breiter angelegte Transformationsvorhaben optimal umsetzen zu können?

Erfolgsfaktoren auf dem Weg zur Hybriden Arbeitswelt

Die nachhaltige Implementierung hybrider Arbeitsmodelle ist eine zentrale Aufgabe des Top-Managements

Prof. Dr. Frank Keuper

​Hauptaufgabe des Top-Managements ist die zieladäquate Abstimmung der sich wechselseitig beeinflussenden strategischen Transformationsparameter Strategie, Organisation, Technologie und Kultur. Im Zuge des aktuellen Primats digitaler Technologien in Hinblick auf den Unternehmenserfolg, wird in der strategischen Unternehmensführung, im Rahmen der Technologiedimension, der Fokus auf die Digitalisierung gelegt.

​Die Unternehmensstrategie bringt zum Ausdruck, auf welche Weise die Unternehmensziele erreicht werden sollen. Gleichzeitig gibt die Verhaltensrichtlinie vor, wie man die formale Organisation und die Digitalisierung in konkrete Verhaltensmöglichkeiten transformatieren kann. Dies führt nur dann zum Unternehmenserfolg, wenn die sich in der Unternehmenskultur ausdrückenden informalen Regeln und Strukturen eine Purpose-orientierte, und damit ziel- und strategiekonforme, Verhaltensbereitschaft der Mitarbeiter und Führungskräfte gewährleistet.

Tranformation Framework

​Im Sinne eines geschlossenen Transformationsansatzes ist es somit unumgänglich, sowohl Konsistenz zwischen den vier Gestaltungsparametern als auch Kongruenz zwischen eben diesen Parametern und den situativen Kontextfaktoren zu wahren.

Erfolgsfaktoren auf dem Weg zur Hybriden Arbeitswelt - Transformation Framework

​Insofern sind bei der Einführung und Ausgestaltung hybrider Arbeitsmodelle deren Wirkungen auf die Bereiche Strategie, Organisation, Digitalisierung und Kultur zu erfassen und dort ggf. Anpassungen vorzunehmen. Gleichzeitig kann man aus den Blickwinkeln der vier strategischen Aktionsparameter auf hybride Arbeitsmodelle achten. Das Ziel dabei ist es, sicherzustellen, dass die Arbeitsmodelle gemäß der vier „Dimensionsvorgaben” ausgestaltet ist. Nur so führen hybride Arbeitsmodelle zu einer Win-Win-Win-Situation für Mitarbeiter, Kunden und das Unternehmen.

Wir konnten sowohl unser generisches Transformation Framework als auch unser Transformation Framework für hybride Arbeitsmodelle im Rahmen unserer Projekterfahrungen sowie mithilfe eigens von uns durchgeführter qualitativer und quantitativer Studien hinreichend plausibilisieren und validieren.

Erfolgsfaktoren auf dem Weg zur Hybriden Arbeitswelt - Trasformation Framework hybrider Arbeitsmodelle

Die Zukunft der Arbeitswelt ist hybrid, nicht digital

​Gemäß einer Studie der Boston Consulting Group (BCG) hat der Wandel der Arbeitswelt – verstärkt durch die COVID-19-Pandemie – viele Unternehmen erreicht. Vergleichend zum Jahr 2019 ist das Angebot einer flexiblen Arbeitspolitik seitens der Unternehmen im Jahr 2020 von 15 Prozent auf 68 Prozent gestiegen (Ferreira, José; Claver, Pablo, Pereira, Pedro und Thomaz, Sebastiao. „Remote Working and the Platform of the Future.” Boston Consulting Group, 10. Oktober 2020).

Die hybride Arbeitswelt ⎼ ein Fluch oder ein Segen

​Die hybride Form des Arbeitens stellt nicht nur die Mitarbeiter und Führungskräfte vor Herausforderungen, sondern auch die Arbeitgeber. Steigende Arbeitszufriedenheit und höhere Motivation bei Mitarbeitern in Verbindung mit der Chance berufliches und privates in Einklang zu bringen, stehen der Schwierigkeit Berufliches und Privates zu trennen gegenüber. Dazu kommen die verstärkten psychischen Belastung durch wachsende Eigenverantwortung sowie der Gefahr der Isolation und Vereinsamung.

​Im Rahmen unserer Projekterfahrungen sowie mithilfe eigens von uns durchgeführter qualitativer und quantitativer Studien konnten wir auch die strategischen Erfolgsfaktoren unseres Transformation Frameworks für hybride Arbeitsmodelle weiter operationalisieren.

Ein Input für uns war dabei u. a. die Studie „Remote Working und die Plattform der Zukunft” der Boston Consulting Group (Ferreira, José; Claver, Pablo, Pereira, Pedro und Thomaz, Sebastiao. „Remote Working and the Platform of the Future.” Boston Consulting Group, 10. Oktober 2020). Anhand von sieben, jedoch wenig begründeter Dimensionen, wird dort der Weg zum hybriden Arbeiten expliziert.

​Wie eingangs dargelegt, ist es aber im Sinne eines geschlossenen Implementierungsansatzes für hybride Arbeitsmodelle unumgänglich, sowohl die Konsistenz zwischen den vier Gestaltungsparametern Strategie, Organisation, Digitalisierung und Unternehmenskultur als auch die Kongruenz zwischen eben diesen Parametern und den situativen Kontextfaktoren zu wahren.

Erfolgsfaktoren auf dem Weg zur Hybriden Arbeitswelt - operationalised Transformation Framework

Die Erfolgsfaktoren auf dem Weg zur hybriden Arbeitswelt sind:

1. Der Strategy – New Work – Zusammenhang

​Im Rahmen der strategischen Betrachtung definiert man die Mitarbeiter-Kunden- und Unternehmensziele, die man mit einem hybriden Arbeitsmodell erreichen möchte (z. B.: „Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit”, „Zeitlich flexiblere Kundenorientierung” und „Steigerung der Innovationsfähigkeit”). Es ist die Frage zu klären, wie man die Kombination aus Home-Office, Remote Work und Präsenz ausgestaltet.

​Aus dem Corporate Purpose, sofern vorhanden, muss der Grund für die Förderung hybriden Arbeitens nachvollziehbar sein. Auch kann man den Druck zur nachhaltigen Umsetzung hybrider Arbeitsmodelle nutzen, um die Idee hybriden Arbeitens als Fragment für die Gestaltung des Corporate Purpose heranzuziehen.

​Natürlich sind die definierten Ziele mit der Unternehmensstrategie abzustimmen und in das Geschäftsmodell zu integrieren. Dieser Punkt schafft für alle Mitarbeiter Klarheit über die Strategie sowie die einhergehenden Ziele, demonstriert das Engagement für die Veränderungen. Darüber hinaus motiviert er die gesamte Organisation in ihrem Bemühen, die Ziele zu erreichen.

2. Der Organization – New Work – Zusammenhang​

​Hybride Arbeitsmodelle erfordern neue Strukturen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, auf die für sie sinnvollste Weise kreativ und produktiv zu arbeiten. Erforderlich ist ein zielgerichtetes Arbeiten, bei dem das Ergebnis im Mittelpunkt steht.

Flache Hierarchien sind ein MUSS für die erfolgreiche Umsetzung hybrider Arbeitsmodelle, um eine schnelle, flexible, mitarbeiterorientierte und wertschätzende Kommunikation zu ermöglichen. Aufgrund der räumlichen Distanz und der damit verbundenen erschwerten Kommunikation, benötigen Mitarbeiter Entscheidungsfreiräume.

​Im ersten Schritt kann eine Überprüfung der Tätigkeiten stattfinden, um zu evaluieren, welche Aufgaben eine persönliche Anwesenheit erfordern und welche man virtuell erledigen kann. In einem nächsten Schritt kann man die Prozesse der Produktivitätsmessung neu strukturieren und eine Anpassung der Reporting-Strukturen erfolgen.

​Im Rahmen der neuen hybriden Arbeitsorganisation gewinnt das Büro eine vollkommen neue Bedeutung. Das Büro muss als motivierende und emotionale Begegnungsstätte fungieren. Teams benötigen Besprechungs- und Konferenzräume, die neu ausgerichtet werden müssen. Das Ziel besteht dabei in der Bereitstellung von resilienten Büroflächen.

Diese lassen sich von Mitarbeitern flexibel an ihre Bedürfnisse anpassen. Hierbei steht das aktivitätsbasierte Arbeiten im Vordergrund. Dieser Arbeitsstil ermöglicht den Mitarbeitern, basierend auf deren aktuellen Bedürfnissen, aus einer Vielzahl von Arbeitsumgebungen auswählen zu können.

3. Der Culture – New Work – Zusammenhang​

​Damit es zu einer WIN-WIN-WIN-Situation für alle beteiligten kommt, ist die Unternehmenskultur in den Fokus zu stellen. Unternehmen brauchen eine hybride Unternehmenskultur, um überhaupt hybride Arbeitsmodelle leben zu können. Eine vertrauensgeprägte Kultur der Wertschätzung und Offenheit ist unumgänglich. 

​Hybride Arbeitsmodelle erfordern einen neuen hybriden Führungsstil. Dieser bildet die Brücke zwischen den analogen und digitalen Arbeitswelten. Führungskräfte müssen sicherstellen, dass eine Chancengleichheit zwischen den Mitarbeitern im Büro und an entfernten Standorten herrscht. Dieser Führungsstil berücksichtigt die sich wandelnden Bedürfnissen von Mitarbeitern, und beinhaltet, dass Führungskräfte ihr Verhalten individuell auf ihre Mitarbeiter und das Arbeitsumfeld abstimmen.

​Die Fähigkeit, die Bedürfnisse der Mitarbeiter trotz räumlicher Distanz zu erfassen und eine virtuelle soziale Intimität aufzubauen, charakterisiert die neue Rolle von Führungskräften. Seit Jahren wird von der Führungskraft als Mentor und Coach gesprochen, jetzt ist es soweit – „Butter bei die Fische”.

​Hindernisse, die den Mitarbeitern im Weg stehen, sind wegzuräumen. Kontrolle ist abzugeben und stattdessen eine vertrauensvolle Haltung einzunehmen. Dies steigert die Produktivität, fördert die Motivation und Kreativität und lässt die Innovationsfähigkeit erblühen.

​Die Balance zwischen Virtualität und Präsenz erfordert neue Regeln der Zusammenarbeit, um dem möglichen Gefühl der Anonymität und der abnehmenden Unternehmensidentifikation ex ante entgegenzutreten. Emotionale Themen bedingen das persönliche Gespräch. Arbeitsaufteilungen können hingegen virtuell erfolgen. Zudem kann man virtuelle Formate entwickeln, um die persönlichen Begegnungen im Büro zu ersetzen und weiterhin das Teamgefühl aufrechtzuerhalten. Auch das Selbstmanagement der Mitarbeiter kann man fördern, um psychische Herausforderungen zu meistern.

4. Der Digitization – New Work – Zusammenhang​

​Die Bereitstellung neuester digitaler Systeme und Werkzeuge ist essenziell, um ein hybrides Arbeitsmodell leben zu können. Neueste digitale Technologien implizieren eine standortunabhängige Steuerung und Durchführung von Tätigkeiten und Prozessen sowie eine virtuelle Leistungsmessung und Verwaltung. Eine umfassende Hard- und Software-Ausstattung der Mitarbeiter für die häusliche und mobile Nutzung ist selbstredend. Noch wichtiger ist aber die Bereitstellung digitaler State-of-the-Art-Technologien, die die Interaktion und Kollaboration zwischen den Mitarbeitern so ermöglicht, als wären sie im Büro oder beim Kunden präsent.

Das Fazit​ zu den Erfolgsfaktoren auf dem Weg zur hybriden Arbeitswelt

New Work und hybride Arbeitsmodelle sind Teil der UnternehmenstransformationTransformation bedeutet Veränderung durch kritische Reflexion, um NEUES zu STARTEN, den STATUS QUO zu ÄNDERN und das BUSINESS zu ERWEITERN.

Hybride Arbeitsmodelle sind zugleich Treiber und Getriebene der Transformation. Als Transformationsfraktal erfordern hybride Arbeitsmodelle eine ganzheitliche Betrachtung, um den Implementierungserfolg zu gewährleisten.

StrategieOrganisationDigitalisierung und Unternehmenskultur – die Transformationsparameter des Top-Managements und Eckpfeiler einer Transformationsarchitektur – werden massiv durch die Implementierung hybrider Arbeitsmodelle beeinflusst und beeinflussen ihrerseits die Ausgestaltung und den Erfolg hybrider Arbeitsmodelle.

​Letztlich gilt der eingangs zitierte Satz von Frank Zappa: ONE SIZE DOES NOT FIT ALL.

Wenn Sie mehr über die Erfolgsfaktoren auf dem Weg zur hybriden Arbeitswelt wissen möchten, Fragen Sie uns. Wir sind jederzeit für Sie da!